醫(yī)美行業(yè)內(nèi)參導(dǎo)讀：
九軒資本劉億舟近日在梅花學(xué)院分享了關(guān)于重資產(chǎn)如何規(guī)?；瘮U(kuò)張的課題，主要包括幾個(gè)方面：1.堅(jiān)持買手思維；2.堅(jiān)持品質(zhì)，不要劣質(zhì)擴(kuò)張；3.堅(jiān)持平利主義；有效撬動(dòng)增長(zhǎng)的杠桿，以下是詳細(xì)內(nèi)容。
快訊
近日，華熙生物、天潤(rùn)醫(yī)療、北京大清生物與重慶大清海德在北京正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并通過增資入股模式，深度協(xié)同重慶大清海德在再生醫(yī)美新材料領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)與市場(chǎng)拓展工作。
四方將整合各自在原料研發(fā)、臨床應(yīng)用、產(chǎn)業(yè)化及注冊(cè)銷售端的核心優(yōu)勢(shì)，共同推動(dòng)醫(yī)美行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。
4月1日，巨子生物公告稱，公司獲得陜西省藥監(jiān)局頒發(fā)的Ⅲ類醫(yī)療器械生產(chǎn)許可證，新增Ⅲ類醫(yī)療器械生產(chǎn)范圍，涵蓋13-09整形及普通外科植入物，實(shí)現(xiàn)從醫(yī)用敷料到植入類生物材料的關(guān)鍵跨越。?
這意味著，巨子生物已具備III類醫(yī)療器械的規(guī)?；?、合規(guī)化生產(chǎn)能力，打通了從“產(chǎn)品可上市”到“產(chǎn)品可量產(chǎn)”的關(guān)鍵閉環(huán)。
4月2日，瑞士海雅美旗下第四款產(chǎn)品“海維納斯·瑅派”（以下簡(jiǎn)稱：瑅派）正式獲得國(guó)家藥品監(jiān)督管理局（NMPA）批準(zhǔn)，成功登陸中國(guó)市場(chǎng)。
瑅派是一款實(shí)現(xiàn)「膚質(zhì)改善+膚齡雙抗」的瑞士新一代長(zhǎng)效皮膚煥活劑，在皮膚膚質(zhì)改善、暗沉提亮方面表現(xiàn)優(yōu)異，重塑ECM（細(xì)胞外基質(zhì)）環(huán)境、促進(jìn)膠原新生，實(shí)現(xiàn)從肌膚底層出發(fā)的“養(yǎng)膚式”抗衰，同時(shí)兼顧長(zhǎng)效維持特性，可實(shí)現(xiàn)36 周長(zhǎng)效煥膚，膚質(zhì)水潤(rùn)透亮。
3月30日，海爾集團(tuán)（青島）金盈控股有限公司發(fā)布緊急聲明，矛頭指向虞美人集團(tuán)董事長(zhǎng)于文紅。于文紅對(duì)外宣稱其公司為海爾集團(tuán)、盈康一生投資企業(yè)，甚至推出“提取年輕人血液、換血治療”的離譜業(yè)務(wù)，讓不少人信以為真。
對(duì)此，海爾金控直接下場(chǎng)澄清，于文紅和虞美人與海爾無任何關(guān)聯(lián)，所謂“換血”相關(guān)業(yè)務(wù)均與海爾無關(guān)。
3月31日，珀萊雅股份發(fā)布，公司與浙江大學(xué)未名拾光AI生物學(xué)聯(lián)合研究中心簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，成為該中心生物智能體前沿應(yīng)用戰(zhàn)略合作伙伴。雙方將圍繞人工智能驅(qū)動(dòng)的生命科學(xué)與消費(fèi)健康創(chuàng)新平臺(tái)建設(shè)，推進(jìn)從基礎(chǔ)研究到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化的全鏈條協(xié)同。
醫(yī)美行業(yè)觀察
九軒資本劉億舟談重資產(chǎn)擴(kuò)張：如何避免規(guī)模越大虧得越多？
醫(yī)美行業(yè)內(nèi)參導(dǎo)讀：
九軒資本劉億舟近日在梅花學(xué)院分享了關(guān)于重資產(chǎn)如何規(guī)?；瘮U(kuò)張的課題，主要包括幾個(gè)方面：1.堅(jiān)持買手思維；2.堅(jiān)持品質(zhì)，不要劣質(zhì)擴(kuò)張；3.堅(jiān)持平利主義；有效撬動(dòng)增長(zhǎng)的杠桿，以下是詳細(xì)內(nèi)容。
今天我講的內(nèi)容，雖然針對(duì)的更多是醫(yī)美行業(yè)的朋友，但事實(shí)上我認(rèn)為夸張一點(diǎn)講，今天晚上什么行業(yè)的人來聽，我覺得都是適合的。所以我的標(biāo)題叫做重資產(chǎn)擴(kuò)張，如何規(guī)避規(guī)模化的增長(zhǎng)陷阱。 企業(yè)的性質(zhì) 我們的第一個(gè)話題叫做企業(yè)的性質(zhì)，我們?cè)谧拿恳粋€(gè)人可能都在創(chuàng)辦各種各樣的企業(yè)，事實(shí)上我們需要去探討，為什么很多的企業(yè)規(guī)模越大越不掙錢？ 包括很多上市公司，為什么上市以后業(yè)績(jī)就變臉？包括很多的項(xiàng)目在0-1和1-10的階段，數(shù)據(jù)和模型都非常好看，但是到了10-100和100-1000的整個(gè)過程，數(shù)據(jù)可能就沒那么好看，為什么？ 跟房東說，你能不能不拿我的房租？能不能今年到整個(gè)營(yíng)收15%、20%歸你。 平臺(tái)模式VS自營(yíng)模式 下面再看一個(gè)問題：平臺(tái)模式VS自營(yíng)模式。 天貓、淘寶模式都叫平臺(tái)。京東早期這個(gè)就叫自營(yíng)。 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)有它的好處，也有很大的問題，比如效率低下。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是假設(shè)有一個(gè)超強(qiáng)的中央大腦，他能夠把所有的微觀層面上的所有的資源配置、要素配置非常高效率的配置好。但事實(shí)上這不可能，因?yàn)樾畔⒂肋h(yuǎn)是不對(duì)稱的。 而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的，我們制定一套規(guī)則，制定公平的自由交易市場(chǎng)秩序，讓交易主體之間出于自由意志去進(jìn)行自由的公平的買賣。 我們發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)平臺(tái)，如果做自營(yíng)，在某種意義上它也相當(dāng)于是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樗妥兂闪艘粋€(gè)整體的。但是如果我做平臺(tái)，就好比是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。 平臺(tái)制定規(guī)則，讓平臺(tái)上的人來自由的交換。那么是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)好還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)好？我個(gè)人的感覺是要去看，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有時(shí)候也會(huì)失靈，因?yàn)樗荒軌蛲耆苊饬訋膨?qū)逐良幣。 所以有些時(shí)候當(dāng)信息不對(duì)稱的時(shí)候，需要有政府的干預(yù)，需要有平臺(tái)的控制和干預(yù)。很多情況，有時(shí)候需要內(nèi)部化變成計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，有時(shí)候需要外部化變成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。 這種情況下，你很難把這些要素聯(lián)合到一起，也就意味著這就是一盤散沙，很難去形成完整的交付能力。如果你不能形成交付能力，那如何去創(chuàng)造一定的產(chǎn)品和服務(wù)去滿足你的客戶？ 如果你交付的產(chǎn)品是集成產(chǎn)品，是復(fù)雜的產(chǎn)品，對(duì)不起，企業(yè)一定是要存在的。 我們其實(shí)試圖在每一個(gè)行業(yè)里頭去做出這樣一個(gè)類似滴滴的品牌，但是很多時(shí)候我們沒有辦法完全去實(shí)現(xiàn)個(gè)體化之間的契約和交易，很多的東西是沒有辦法通過契約完整的去約定好，因?yàn)檫@個(gè)耦合是很難。 這就好比一個(gè)裝修公司，有泥瓦工，有水電工……你作為一個(gè)業(yè)主，你不能單獨(dú)跟每一個(gè)單獨(dú)的水電工、泥瓦工……簽合同。你必須要跟一個(gè)裝修公司合作，然后裝修公司他再去整合泥瓦工，水電工、木工，然后讓他們之間去形成一個(gè)形成一個(gè)交付能力，形成服務(wù)單元。 所以我們說企業(yè)的價(jià)值在于兜底不確定性，而在于而輸出確定性。 眾包模式是個(gè)坑 為什么說眾包的模式有一個(gè)坑？ 首先說，滴滴是一個(gè)眾包的模式，但是滴滴它是一個(gè)靠雙邊補(bǔ)貼，將供給密度和需求密度同時(shí)達(dá)到一個(gè)拐點(diǎn)的這么一個(gè)眾包平臺(tái)。 也正因?yàn)槿绱?，他付出了很大的補(bǔ)貼代價(jià)。很多的人試圖用這種方法在他的行業(yè)里面去創(chuàng)業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)如果在最開始就用眾包模式，需求密度和供給密度是很難達(dá)到平衡的。 眾包平臺(tái)作為一個(gè)雙邊平臺(tái)，它本質(zhì)上是一個(gè)雙邊撬動(dòng)過程，雙邊都要有效供給。如果你作為一個(gè)消費(fèi)者，你會(huì)不會(huì)對(duì)平臺(tái)抱有這么大的寬容，因?yàn)樗浅鮿?chuàng)平臺(tái)，所以你能夠容忍你下了一個(gè)單以后，它三天或者三個(gè)小時(shí)才能響應(yīng)你嗎？ 同時(shí)你作為另一端的商家，你能容忍在這個(gè)新平臺(tái)很長(zhǎng)時(shí)間沒有生意嗎？所以平臺(tái)就必須把兩端都拖住，但問題在于在很多時(shí)候需求和供給就是有錯(cuò)配，所以導(dǎo)致平臺(tái)在建立的初期很容易燒錢。 所以平臺(tái)模式在初期的階段，最大的挑戰(zhàn)在于有效供給的錯(cuò)配。以如果你要做平臺(tái)化，要減少燒錢，前期應(yīng)該盡可能做區(qū)域化的策略。比如說我如果只做代駕這個(gè)業(yè)務(wù)，我就只做上海，我上海做完了之后我再去做北京。 盡可能的去區(qū)域化，這里的核心其實(shí)就是要去提高供給力度和需求密度的匹配。 在平臺(tái)建立初期，你的需求和密度和供給力度再錯(cuò)配的情況下，你的員工和你的供應(yīng)商他們沒有義務(wù)來承受，他們沒有義務(wù)去承受你平臺(tái)初期所帶給他的機(jī)會(huì)不足，或者是少賺錢的概率，你必然就會(huì)保證供給密度超前于實(shí)際的訂單密度。 所以無論是BtoC還是BtoB在平臺(tái)的早期階段，在成本層面其實(shí)是反效率的。在早期階段其實(shí)我們其實(shí)反而是虧的。而比如滴滴代駕的模式，至少是可以形成交易閉環(huán)的。 而對(duì)于自營(yíng)企業(yè)。首先承擔(dān)了而固定支出，一定會(huì)面臨一個(gè)拋物線曲線，這個(gè)單位型曲線可以說適合于很多的行業(yè)。你的人效、坪效，和你的總面積、銷售額、SKU數(shù)量呈現(xiàn)出一個(gè)倒U型曲線比例。越往上走到一個(gè)拐點(diǎn)之后反而下降。 比如說我們開一個(gè)餐館，如果我一天只提供一道菜的話，那么有可能我一定會(huì)損失掉很多的客流，但是如果我的提供的菜品太多，也一定是虧的。如果沒有足夠的人來點(diǎn)這些菜，我的成本仍然是浪費(fèi)的。SKU太多，也同樣會(huì)導(dǎo)致你的效率會(huì)下降。 企業(yè)的重資產(chǎn) 現(xiàn)在我們來看企業(yè)的重資產(chǎn)，這個(gè)重資產(chǎn)大家不要把它簡(jiǎn)單理解為有一棟樓、有個(gè)店面才叫重資產(chǎn)。 只要你公司必須要承擔(dān)任何的固定支出，你都是一個(gè)重資產(chǎn)公司，包括員工的五險(xiǎn)一金。只要你是重資產(chǎn)公司，它理論上一定會(huì)存在著這樣一個(gè)倒U型曲線，無非在說你能不能夠把拐點(diǎn)往后挪一點(diǎn)。 每個(gè)行業(yè)每個(gè)拐點(diǎn)是不一樣的，不要去追求量化。任何企業(yè)重資產(chǎn)擴(kuò)張的企業(yè)，它在規(guī)模化的過程當(dāng)中其實(shí)有一個(gè)反伸性。當(dāng)你的擴(kuò)張?jiān)酱蟆⒁?guī)模越大，你的收益跟不上燒出去的錢，這種情況就會(huì)阻礙你進(jìn)一步去擴(kuò)張 重資產(chǎn)的擴(kuò)張之道 所以第二部分我們給大家分享一下重資產(chǎn)的擴(kuò)張之道，就是到底應(yīng)該怎么去擴(kuò)張。首先我們要明白一個(gè)道理，增長(zhǎng)不是數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單的疊加，而是要找到撬動(dòng)有效增長(zhǎng)的杠桿。 一般人的做生意的思維方式是我們好不容易今年花幾百萬(wàn)把店面盤下來，然后我們就拼命的去壓縮員工的成本，明明他要求8000塊的，你要壓到7000塊，明明這個(gè)樓面應(yīng)該安排15個(gè)人的，你只安排了12個(gè)人。 在人力成本這件事上砍成本是最愚蠢的做法，尤其是在服務(wù)行業(yè)。因?yàn)楫?dāng)你把成本砍了以后，你的服務(wù)就下降，服務(wù)下降，客人就下降。 那么海底撈是怎么干的？你明明只要8000塊，我給你9000塊，明明這個(gè)樓面只要15個(gè)人，我能安排20個(gè)人，我讓你每個(gè)人都干得很輕松，我讓你們每個(gè)人都很優(yōu)雅的去服務(wù)好他的客戶，并且我的東西本身也不差，那么這樣一來導(dǎo)致的結(jié)果是我就可以實(shí)現(xiàn)客人的增加。 雖然我的人力成本增加了20%或者30%，但是由于我的銷售額翻了兩倍，這樣兩個(gè)月算下來，我的人力成本不僅沒增加，反而下降了。 很多時(shí)候你不要拼命想著去做減法，而應(yīng)該想著去做加法，怎么樣去把你的服務(wù)和品質(zhì)做好，怎么樣去把你的固定成本，讓更多的服務(wù)和用戶來來分?jǐn)?，這個(gè)才是根本。 我始終認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該是一個(gè)自信的獨(dú)裁者，替消費(fèi)者做選擇，不要給消費(fèi)者太多選擇。有時(shí)候過分的討好消費(fèi)者，其實(shí)是給自己惹麻煩。最后也終究不可能給消費(fèi)者帶來好處。 今天我們很多人都在談產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)它的終極目標(biāo)就是讓一部分人活得更好，讓一部分人活不下去，最終實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、智能化、集約化和扁平化。 最后我們總結(jié)一下重資產(chǎn)擴(kuò)張之道，應(yīng)該有這樣一些理念： 第一要堅(jiān)持買手思維，也就是說要堅(jiān)持你要替消費(fèi)者做選擇，你要充當(dāng)一個(gè)買手。 第二要堅(jiān)持品質(zhì)，不要去實(shí)現(xiàn)劣質(zhì)的擴(kuò)張，因?yàn)橐坏┠闫脚_(tái)上有劣質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之后，很容易驅(qū)劣幣驅(qū)逐良幣。 第三，堅(jiān)持平利主義。平利主義的意思不是說明明我現(xiàn)在有機(jī)會(huì)賺80%的毛利，我非得降到20%，不是這個(gè)意思，而是說它代表了一種思維方式。你始終因?yàn)槠矫裰髁x才有可能讓更多的用戶來受益，從而使得你的整體風(fēng)險(xiǎn)更低。 如何撬動(dòng)有效增長(zhǎng)的杠桿 我們講一個(gè)案例，某連鎖酒業(yè)，在擴(kuò)張到1000+門店以上后，仍然能在2019年一季度就賺了一個(gè)億的凈利潤(rùn)，我總結(jié)了4點(diǎn)做到好的： 第一它只選取一些核心位置的門店，不追求數(shù)量。 第二個(gè)必須要有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，尤其是頭部的品牌，比如說茅臺(tái)和五糧液。 第三要有門店的技術(shù)和管理的賦能能力，有系統(tǒng)化的管理平臺(tái)，你的員工，你的數(shù)據(jù)，你的客戶你的所有的這些業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)里面能夠完成。 第四個(gè)就是他要有全國(guó)的品牌效應(yīng)，他在給這些酒店門店做供應(yīng)鏈的時(shí)候，他還在不停的在打造全國(guó)的品牌，也就是說他不僅給他做供應(yīng)鏈服務(wù)，還做品牌賦能，還做經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)，還要做技術(shù)的賦能。 最后總結(jié)成一句話，企業(yè)有時(shí)候你要兜住不確定性，所以你就要承擔(dān)固定成本，因?yàn)槟阋袚?dān)固定成本，所以你在規(guī)?；瘮U(kuò)張的時(shí)候，你就一定會(huì)出現(xiàn)規(guī)模越大，分母擴(kuò)張得很大，分子跟不上分母的速度的這種情況，所以導(dǎo)致你規(guī)模越大就越不掙錢。那么這種情況下記住，是沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張是沒有意義的。
所有的創(chuàng)業(yè)者和投資人其實(shí)是需要具備一種元認(rèn)知的能力，一種戰(zhàn)略思維的能力。這種戰(zhàn)略思維的能力，需要一定的抽象，需要一定的拔高，我覺得有時(shí)候找到核心的本質(zhì)的東西非常關(guān)鍵。
大家有沒有感覺到，在行情好的時(shí)候，其實(shí)你希望承擔(dān)固定支出，享受更多的剩余收益。
比如生意好做的時(shí)候，你希望給房東付房租，給員工付固定工資，給水電局付水電費(fèi)，給網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商付網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用，總之你希望去承擔(dān)這些固定的支出。在這種情況下面，如果行情上漲，你賺到更多的都是都屬于你的。
相反在行情不好的時(shí)候，你希望所有的固定支出都是0，恨不得跟員工去商量說，你們能不能不拿工資？如果你不拿工資，公司今年的整個(gè)營(yíng)收的10%歸你們行不行？
所有做傳統(tǒng)生意的老板最后都想去做平臺(tái)，因?yàn)榇蠹叶贾榔脚_(tái)有無限的延展性，理論上有有海量的供方，也可以有海量的需方。
比如在醫(yī)美行業(yè)，你開一個(gè)醫(yī)美的機(jī)構(gòu)，就叫自營(yíng)。
如果你是平臺(tái)，就只需要把需求方和供給方對(duì)接起來。所有人都想去做平臺(tái)，不愿意去做做自營(yíng)。
因?yàn)樽誀I(yíng)是重資產(chǎn)模式，而平臺(tái)是輕資產(chǎn)模式。
但坦率的說，平臺(tái)不能輕易做。
為什么平臺(tái)不能做？
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的得主羅納德科斯寫過一本書叫做《企業(yè)的性質(zhì)》，它探討的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)跟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之間的邊界。
那么這就取決于均衡點(diǎn)在什么地方。
前兩年區(qū)塊鏈很火，于是有很多人就開始鼓吹說企業(yè)要消亡了，我們基于區(qū)塊鏈，基于互聯(lián)網(wǎng)去可以建立協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)就夠了。讓每一個(gè)人都變成一個(gè)企業(yè)。這其實(shí)不可行。
所以說企業(yè)的價(jià)值在于什么地方？企業(yè)的價(jià)值在于兜底不確定性，而而輸出確定性。
沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張是沒有意義的。規(guī)模大了之后，你的收益率、利用率都會(huì)攤薄。
這就要求我們有買手思維，沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張是沒有意義的。比如說我們做醫(yī)美平臺(tái)，不要以為做平臺(tái)就好像是說平臺(tái)上的商品越多越好。永遠(yuǎn)記住，劣幣驅(qū)逐良幣。要做有效的積累，別在錯(cuò)誤的空間和時(shí)間賽跑，錯(cuò)誤的空間就是拼命擴(kuò)張，要堅(jiān)持做正確和困難的事。
我認(rèn)為商業(yè)模式有三種，一種叫深井模型，一種叫淺海模型，還有一種叫水庫(kù)模型。
我個(gè)人認(rèn)為在醫(yī)美這個(gè)行業(yè)里面，淺海模型是不成立的，比如說你試圖去建立一個(gè)所謂的流量平臺(tái)或者是媒體平臺(tái)，然后讓大家來打廣告，這種模式有可能是不一定成立。
水庫(kù)模型有可能是成立的，也就是說你必須要重，其實(shí)有時(shí)候因?yàn)槠脚_(tái)模型有時(shí)候只解決了信息不對(duì)稱的1.0，但未必能夠解決好信息不對(duì)稱的2.0。
你看過去的幾年那么多的醫(yī)美平臺(tái)，你覺得哪個(gè)有哪一個(gè)跑得很好？
我有個(gè)觀點(diǎn)叫平利主義和長(zhǎng)期主義才是重資產(chǎn)商業(yè)的擴(kuò)張之道。
什么叫平利主義？就是說很多時(shí)候就是我們應(yīng)該盡可能在1000個(gè)人身上賺40塊，而不是在在40個(gè)人身上賺1000塊。
平利主義就是在短期之內(nèi)，我們要克服虧損的恐懼，在長(zhǎng)期之內(nèi)要頂住放肆的貪婪。
比如海底撈，海底撈是一個(gè)典型的重資產(chǎn)擴(kuò)張的一個(gè)企業(yè)，那么對(duì)于這樣的一個(gè)企業(yè)來講的話，他的最大的成本其實(shí)不是人力成本的增加。
重資產(chǎn)擴(kuò)張，因?yàn)榇嬖谥潭ǖ某杀镜拇嬖?，所以我們就?yīng)該去選點(diǎn)，應(yīng)該去抓取那些皇冠上的明珠，有些點(diǎn)位寧可沒有也不要去盲目的開，但是很多時(shí)候在資本的驅(qū)動(dòng)下，我們被迫實(shí)現(xiàn)了沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張，所以導(dǎo)致很多的項(xiàng)目他有拿到了A輪，拿到了B輪，當(dāng)他走到C輪的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)他走不下去了。
所以我們要做的是撬動(dòng)有效增長(zhǎng)的杠桿。
文章來源：醫(yī)美行業(yè)內(nèi)參
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