91嫩草影院在线观看_av一级网站_jizzjizz日本少妇_欧美在线一二三四区_最新欧美一区二区_中文字幕夫好友侵犯了我_少妇精品偷拍高潮少妇漫画 _日韩一区三区_国产suv一区二区_美国富婆理伦片

今天我講的內(nèi)容，雖然針對的更多是醫(yī)美行業(yè)的朋友，但事實上我認為夸張一點講，今天晚上什么行業(yè)的人來聽，我覺得都是適合的。所以我的標題叫做重資產(chǎn)擴張，如何規(guī)避規(guī)?；脑鲩L陷阱。

所有的創(chuàng)業(yè)者和投資人其實是需要具備一種元認知的能力，一種戰(zhàn)略思維的能力。這種戰(zhàn)略思維的能力，需要一定的抽象，需要一定的拔高，我覺得有時候找到核心的本質(zhì)的東西非常關(guān)鍵。

我們的第一個話題叫做企業(yè)的性質(zhì)，我們在座的每一個人可能都在創(chuàng)辦各種各樣的企業(yè)，事實上我們需要去探討，為什么很多的企業(yè)規(guī)模越大越不掙錢？

包括很多上市公司，為什么上市以后業(yè)績就變臉？包括很多的項目在0-1和1-10的階段，數(shù)據(jù)和模型都非常好看，但是到了10-100和100-1000的整個過程，數(shù)據(jù)可能就沒那么好看，為什么？

大家有沒有感覺到，在行情好的時候，其實你希望承擔固定支出，享受更多的剩余收益。

比如生意好做的時候，你希望給房東付房租，給員工付固定工資，給水電局付水電費，給網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商付網(wǎng)絡(luò)費用，總之你希望去承擔這些固定的支出。在這種情況下面，如果行情上漲，你賺到更多的都是都屬于你的。

相反在行情不好的時候，你希望所有的固定支出都是0，恨不得跟員工去商量說，你們能不能不拿工資？如果你不拿工資，公司今年的整個營收的10%歸你們行不行？

跟房東說，你能不能不拿我的房租？能不能今年到整個營收15%、20%歸你。

下面再看一個問題：平臺模式VS自營模式。

天貓、淘寶模式都叫平臺。京東早期這個就叫自營。

所有做傳統(tǒng)生意的老板最后都想去做平臺，因為大家都知道平臺有無限的延展性，理論上有有海量的供方，也可以有海量的需方。

比如在醫(yī)美行業(yè)，你開一個醫(yī)美的機構(gòu)，就叫自營。

如果你是平臺，就只需要把需求方和供給方對接起來。所有人都想去做平臺，不愿意去做做自營。

因為自營是重資產(chǎn)模式，而平臺是輕資產(chǎn)模式。

但坦率的說，平臺不能輕易做。

為什么平臺不能做？

諾貝爾經(jīng)濟學獎的得主羅納德科斯寫過一本書叫做《企業(yè)的性質(zhì)》，它探討的是計劃經(jīng)濟跟市場經(jīng)濟之間的邊界。

計劃經(jīng)濟有它的好處，也有很大的問題，比如效率低下。計劃經(jīng)濟本質(zhì)上是假設(shè)有一個超強的中央大腦，他能夠把所有的微觀層面上的所有的資源配置、要素配置非常高效率的配置好。但事實上這不可能，因為信息永遠是不對稱的。

而市場經(jīng)濟所倡導(dǎo)的，我們制定一套規(guī)則，制定公平的自由交易市場秩序，讓交易主體之間出于自由意志去進行自由的公平的買賣。

我們發(fā)現(xiàn)任何一個平臺，如果做自營，在某種意義上它也相當于是計劃經(jīng)濟，因為它就變成了一個整體的。但是如果我做平臺，就好比是市場經(jīng)濟。

平臺制定規(guī)則，讓平臺上的人來自由的交換。那么是市場經(jīng)濟好還是計劃經(jīng)濟好？我個人的感覺是要去看，市場經(jīng)濟有時候也會失靈，因為他不能夠完全避免劣幣驅(qū)逐良幣。

所以有些時候當信息不對稱的時候，需要有政府的干預(yù)，需要有平臺的控制和干預(yù)。很多情況，有時候需要內(nèi)部化變成計劃經(jīng)濟，有時候需要外部化變成市場經(jīng)濟。

那么這就取決于均衡點在什么地方。

前兩年區(qū)塊鏈很火，于是有很多人就開始鼓吹說企業(yè)要消亡了，我們基于區(qū)塊鏈，基于互聯(lián)網(wǎng)去可以建立協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)就夠了。讓每一個人都變成一個企業(yè)。這其實不可行。

這種情況下，你很難把這些要素聯(lián)合到一起，也就意味著這就是一盤散沙，很難去形成完整的交付能力。如果你不能形成交付能力，那如何去創(chuàng)造一定的產(chǎn)品和服務(wù)去滿足你的客戶？

如果你交付的產(chǎn)品是集成產(chǎn)品，是復(fù)雜的產(chǎn)品，對不起，企業(yè)一定是要存在的。

所以說企業(yè)的價值在于什么地方？企業(yè)的價值在于兜底不確定性，而而輸出確定性。

我們其實試圖在每一個行業(yè)里頭去做出這樣一個類似滴滴的品牌，但是很多時候我們沒有辦法完全去實現(xiàn)個體化之間的契約和交易，很多的東西是沒有辦法通過契約完整的去約定好，因為這個耦合是很難。

這就好比一個裝修公司，有泥瓦工，有水電工……你作為一個業(yè)主，你不能單獨跟每一個單獨的水電工、泥瓦工……簽合同。你必須要跟一個裝修公司合作，然后裝修公司他再去整合泥瓦工，水電工、木工，然后讓他們之間去形成一個形成一個交付能力，形成服務(wù)單元。

所以我們說企業(yè)的價值在于兜底不確定性，而在于而輸出確定性。

為什么說眾包的模式有一個坑？

首先說，滴滴是一個眾包的模式，但是滴滴它是一個靠雙邊補貼，將供給密度和需求密度同時達到一個拐點的這么一個眾包平臺。

也正因為如此，他付出了很大的補貼代價。很多的人試圖用這種方法在他的行業(yè)里面去創(chuàng)業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)如果在最開始就用眾包模式，需求密度和供給密度是很難達到平衡的。

眾包平臺作為一個雙邊平臺，它本質(zhì)上是一個雙邊撬動過程，雙邊都要有效供給。如果你作為一個消費者，你會不會對平臺抱有這么大的寬容，因為它是初創(chuàng)平臺，所以你能夠容忍你下了一個單以后，它三天或者三個小時才能響應(yīng)你嗎？

同時你作為另一端的商家，你能容忍在這個新平臺很長時間沒有生意嗎？所以平臺就必須把兩端都拖住，但問題在于在很多時候需求和供給就是有錯配，所以導(dǎo)致平臺在建立的初期很容易燒錢。

所以平臺模式在初期的階段，最大的挑戰(zhàn)在于有效供給的錯配。以如果你要做平臺化，要減少燒錢，前期應(yīng)該盡可能做區(qū)域化的策略。比如說我如果只做代駕這個業(yè)務(wù)，我就只做上海，我上海做完了之后我再去做北京。

盡可能的去區(qū)域化，這里的核心其實就是要去提高供給力度和需求密度的匹配。

在平臺建立初期，你的需求和密度和供給力度再錯配的情況下，你的員工和你的供應(yīng)商他們沒有義務(wù)來承受，他們沒有義務(wù)去承受你平臺初期所帶給他的機會不足，或者是少賺錢的概率，你必然就會保證供給密度超前于實際的訂單密度。

所以無論是BtoC還是BtoB在平臺的早期階段，在成本層面其實是反效率的。在早期階段其實我們其實反而是虧的。而比如滴滴代駕的模式，至少是可以形成交易閉環(huán)的。

而對于自營企業(yè)。首先承擔了而固定支出，一定會面臨一個拋物線曲線，這個單位型曲線可以說適合于很多的行業(yè)。你的人效、坪效，和你的總面積、銷售額、SKU數(shù)量呈現(xiàn)出一個倒U型曲線比例。越往上走到一個拐點之后反而下降。

比如說我們開一個餐館，如果我一天只提供一道菜的話，那么有可能我一定會損失掉很多的客流，但是如果我的提供的菜品太多，也一定是虧的。如果沒有足夠的人來點這些菜，我的成本仍然是浪費的。SKU太多，也同樣會導(dǎo)致你的效率會下降。

現(xiàn)在我們來看企業(yè)的重資產(chǎn)，這個重資產(chǎn)大家不要把它簡單理解為有一棟樓、有個店面才叫重資產(chǎn)。

只要你公司必須要承擔任何的固定支出，你都是一個重資產(chǎn)公司，包括員工的五險一金。只要你是重資產(chǎn)公司，它理論上一定會存在著這樣一個倒U型曲線，無非在說你能不能夠把拐點往后挪一點。

每個行業(yè)每個拐點是不一樣的，不要去追求量化。任何企業(yè)重資產(chǎn)擴張的企業(yè)，它在規(guī)?；倪^程當中其實有一個反伸性。當你的擴張越大、規(guī)模越大，你的收益跟不上燒出去的錢，這種情況就會阻礙你進一步去擴張

沒有質(zhì)量的數(shù)量擴張是沒有意義的。規(guī)模大了之后，你的收益率、利用率都會攤薄。

所以第二部分我們給大家分享一下重資產(chǎn)的擴張之道，就是到底應(yīng)該怎么去擴張。首先我們要明白一個道理，增長不是數(shù)據(jù)的簡單的疊加，而是要找到撬動有效增長的杠桿。

這就要求我們有買手思維，沒有質(zhì)量的數(shù)量擴張是沒有意義的。比如說我們做醫(yī)美平臺，不要以為做平臺就好像是說平臺上的商品越多越好。永遠記住，劣幣驅(qū)逐良幣。要做有效的積累，別在錯誤的空間和時間賽跑，錯誤的空間就是拼命擴張，要堅持做正確和困難的事。

我認為商業(yè)模式有三種，一種叫深井模型，一種叫淺海模型，還有一種叫水庫模型。

我個人認為在醫(yī)美這個行業(yè)里面，淺海模型是不成立的，比如說你試圖去建立一個所謂的流量平臺或者是媒體平臺，然后讓大家來打廣告，這種模式有可能是不一定成立。

水庫模型有可能是成立的，也就是說你必須要重，其實有時候因為平臺模型有時候只解決了信息不對稱的1.0，但未必能夠解決好信息不對稱的2.0。

你看過去的幾年那么多的醫(yī)美平臺，你覺得哪個有哪一個跑得很好？

我有個觀點叫平利主義和長期主義才是重資產(chǎn)商業(yè)的擴張之道。

什么叫平利主義？就是說很多時候就是我們應(yīng)該盡可能在1000個人身上賺40塊，而不是在在40個人身上賺1000塊。

平利主義就是在短期之內(nèi)，我們要克服虧損的恐懼，在長期之內(nèi)要頂住放肆的貪婪。

比如海底撈，海底撈是一個典型的重資產(chǎn)擴張的一個企業(yè)，那么對于這樣的一個企業(yè)來講的話，他的最大的成本其實不是人力成本的增加。

一般人的做生意的思維方式是我們好不容易今年花幾百萬把店面盤下來，然后我們就拼命的去壓縮員工的成本，明明他要求8000塊的，你要壓到7000塊，明明這個樓面應(yīng)該安排15個人的，你只安排了12個人。

在人力成本這件事上砍成本是最愚蠢的做法，尤其是在服務(wù)行業(yè)。因為當你把成本砍了以后，你的服務(wù)就下降，服務(wù)下降，客人就下降。

那么海底撈是怎么干的？你明明只要8000塊，我給你9000塊，明明這個樓面只要15個人，我能安排20個人，我讓你每個人都干得很輕松，我讓你們每個人都很優(yōu)雅的去服務(wù)好他的客戶，并且我的東西本身也不差，那么這樣一來導(dǎo)致的結(jié)果是我就可以實現(xiàn)客人的增加。

雖然我的人力成本增加了20%或者30%，但是由于我的銷售額翻了兩倍，這樣兩個月算下來，我的人力成本不僅沒增加，反而下降了。

很多時候你不要拼命想著去做減法，而應(yīng)該想著去做加法，怎么樣去把你的服務(wù)和品質(zhì)做好，怎么樣去把你的固定成本，讓更多的服務(wù)和用戶來來分攤，這個才是根本。

我始終認為一個優(yōu)秀的經(jīng)營者應(yīng)該是一個自信的獨裁者，替消費者做選擇，不要給消費者太多選擇。有時候過分的討好消費者，其實是給自己惹麻煩。最后也終究不可能給消費者帶來好處。

今天我們很多人都在談產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，其實它的終極目標就是讓一部分人活得更好，讓一部分人活不下去，最終實現(xiàn)數(shù)字化、智能化、集約化和扁平化。

最后我們總結(jié)一下重資產(chǎn)擴張之道，應(yīng)該有這樣一些理念：

第一要堅持買手思維，也就是說要堅持你要替消費者做選擇，你要充當一個買手。

第二要堅持品質(zhì)，不要去實現(xiàn)劣質(zhì)的擴張，因為一旦你平臺上有劣質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之后，很容易驅(qū)劣幣驅(qū)逐良幣。

第三，堅持平利主義。平利主義的意思不是說明明我現(xiàn)在有機會賺80%的毛利，我非得降到20%，不是這個意思，而是說它代表了一種思維方式。你始終因為平民主義才有可能讓更多的用戶來受益，從而使得你的整體風險更低。

重資產(chǎn)擴張，因為存在著固定的成本的存在，所以我們就應(yīng)該去選點，應(yīng)該去抓取那些皇冠上的明珠，有些點位寧可沒有也不要去盲目的開，但是很多時候在資本的驅(qū)動下，我們被迫實現(xiàn)了沒有質(zhì)量的數(shù)量擴張，所以導(dǎo)致很多的項目他有拿到了A輪，拿到了B輪，當他走到C輪的時候，他發(fā)現(xiàn)他走不下去了。

所以我們要做的是撬動有效增長的杠桿。

我們講一個案例，某連鎖酒業(yè)，在擴張到1000+門店以上后，仍然能在2019年一季度就賺了一個億的凈利潤，我總結(jié)了4點做到好的：

第一它只選取一些核心位置的門店，不追求數(shù)量。

第二個必須要有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，尤其是頭部的品牌，比如說茅臺和五糧液。

第三要有門店的技術(shù)和管理的賦能能力，有系統(tǒng)化的管理平臺，你的員工，你的數(shù)據(jù)，你的客戶你的所有的這些業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)里面能夠完成。

第四個就是他要有全國的品牌效應(yīng)，他在給這些酒店門店做供應(yīng)鏈的時候，他還在不停的在打造全國的品牌，也就是說他不僅給他做供應(yīng)鏈服務(wù)，還做品牌賦能，還做經(jīng)營管理服務(wù)，還要做技術(shù)的賦能。

最后總結(jié)成一句話，企業(yè)有時候你要兜住不確定性，所以你就要承擔固定成本，因為你要承擔固定成本，所以你在規(guī)?；瘮U張的時候，你就一定會出現(xiàn)規(guī)模越大，分母擴張得很大，分子跟不上分母的速度的這種情況，所以導(dǎo)致你規(guī)模越大就越不掙錢。那么這種情況下記住，是沒有質(zhì)量的數(shù)量擴張是沒有意義的。