快訊
近日，上?；ò晟锟萍加邢薰旧暾埖摹白⑸溆煤哿u基脂肪酸酯的瓊脂糖凝膠”正式被相關(guān)部門界定為III類醫(yī)療器械，分類編碼為13-09-02。
*ST美谷發(fā)布2025年度業(yè)績預(yù)告，公司預(yù)計2025年實現(xiàn)營業(yè)收入約8.5至10.5億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損約5.5至3.9億元，預(yù)計期末凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)正并大幅增長。
1月，美國再生生物技術(shù)公司PranaX Corporation宣布完成1700萬美元A輪融資，并且是超額認購（oversubscribed），投資方以家族辦公室、信托及個人投資者為主。
近日，功效護膚品牌“芙清”，宣布完成首輪戰(zhàn)略融資，投資方為國際私募股權(quán)投資平臺IDG資本，具體金額未對外披露。
“芙清”是典型的新銳功效護膚國貨品牌，從渠道上看，一直依賴于電商渠道和OTC渠道，消費和醫(yī)療屬性共存。此次融資披露出的重點包括拓展妝品、械品、醫(yī)美項目等衍生品類，聚焦到醫(yī)美，大概率是術(shù)后產(chǎn)品。
1月29日，國家藥監(jiān)局官網(wǎng)信息顯示，由（株）LG化學(xué)生產(chǎn)、愛爾集健生科技（北京）有限公司代理的“含利多卡因注射用交聯(lián)透明質(zhì)酸鈉凝膠”正式獲批，注冊證號為國械注準20263130029。
醫(yī)美行業(yè)觀察
穿越周期的答案：2025未來醫(yī)美大會關(guān)鍵洞察與實戰(zhàn)路徑（中）
光美醫(yī)療陳小黑：新設(shè)備的價值錨點——能否為機構(gòu)“賺錢與干活”
楊德勇：你今年直觀的感受是什么？機構(gòu)給你的反饋是什么？
陳小黑：在與醫(yī)美機構(gòu)的一線接觸中，一個常見的現(xiàn)象是：機構(gòu)負責(zé)人總會說表示“今年沒有設(shè)備引進計劃”。但這種表面反饋未必真實。當前機構(gòu)普遍面臨的困境并非缺少項目，而是缺乏能帶來確定業(yè)績增長的新項目。消費者的“喜新厭舊”特性，決定了市場需要持續(xù)的技術(shù)與概念創(chuàng)新來刺激新的需求。
因此，機構(gòu)決策的核心邏輯，已從單純的“項目有無”，轉(zhuǎn)向更為務(wù)實的“價值評估”。他們真正關(guān)心的不再是“是否引進”，而是“引進后能否直接創(chuàng)造價值”。第一，能否高效“干活”，即新技術(shù)是否具備明確、出色的臨床效果和可靠的操作性；第二，能否切實“賺錢”，即項目是否具備清晰的市場認知、良好的運營模型和盈利能力。
一個具備潛力的新設(shè)備或新項目，通常需要滿足幾個條件：概念足夠新穎以吸引關(guān)注，技術(shù)足夠成熟以確保療效，最終能在市場上形成差異化競爭力，轉(zhuǎn)化為實際的業(yè)績增量。正是基于這種務(wù)實的ROI（投資回報率）考量，許多嘴上說著“不買”的機構(gòu)，最終仍會選擇引入那些真正能解決其增長焦慮的方案。
機構(gòu)的需求正從“擴容項目庫”向“尋求增長解”轉(zhuǎn)變。廠商或品牌方提供的不能僅是設(shè)備本身，更應(yīng)是一套經(jīng)過驗證的、能幫助機構(gòu)實現(xiàn)商業(yè)成功的整體解決方案。唯有如此，才能穿透表面的客戶反饋，觸及機構(gòu)采購決策的真實驅(qū)動力。
微整形院長 郭新雯：行業(yè)整體收縮，“黃金時代”并未結(jié)束，而是向“質(zhì)量時代”轉(zhuǎn)型
楊德勇：今年你的最大感受是什么？你怎么看行業(yè)里傳的注射醫(yī)生薪資減少50%這個觀點？這是不是意味著醫(yī)美領(lǐng)域醫(yī)生的“黃金時代”已經(jīng)結(jié)束？
郭新雯：今年，最直觀的感受可以用降本增效、開源節(jié)流兩個詞來概括。如今的醫(yī)美行業(yè)正從疫情解封后的爆發(fā)式增長，轉(zhuǎn)向緩進式發(fā)展新階段。尤其在2024年至2025年間，受經(jīng)濟環(huán)境影響，非必需消費屬性的醫(yī)美項目成為部分消費者首先縮減的開支。與此同時，行業(yè)內(nèi)部也面臨機構(gòu)數(shù)量調(diào)整——據(jù)統(tǒng)計，全國醫(yī)美機構(gòu)已縮減超過一萬家，供需關(guān)系變化正推動行業(yè)步入新一輪洗牌期。在這一背景下，價格競爭加劇，機構(gòu)利潤空間被進一步壓縮，從而被卷入“價格戰(zhàn)”。
而對于“黃金時代”是否已然終結(jié)？我們應(yīng)該意識到，不是結(jié)束，而是實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級。此前市場高速增長階段，許多機構(gòu)依賴醫(yī)生數(shù)量的快速擴張來承接業(yè)務(wù)；而當前市場需求放緩，行業(yè)對醫(yī)生的需求也從“數(shù)量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量”。
摩漾生物創(chuàng)始人&董事長林光明：如何通過解決臨床痛點開拓增量市場？
楊德勇：面對行業(yè)“內(nèi)卷”加劇與機構(gòu)成本高企的現(xiàn)狀，作為上游企業(yè)，您認為如何破局？這需要企業(yè)從戰(zhàn)略、技術(shù)到市場策略進行怎樣的系統(tǒng)性思考與布局？
林光明：這是一個根本性的問題。我的核心觀察是，當下行業(yè)最顯著的特征是“快”——市場快速膨脹，參與者激增，競爭格局加速重塑。面對這種環(huán)境，上游企業(yè)的破局之道恰恰在于“慢”與“深”。
首先，戰(zhàn)略定力要“慢”，必須堅持長期主義的研發(fā)投入。我們投入超過12年打磨一款產(chǎn)品，就是相信唯有深厚的技術(shù)積淀才能構(gòu)建真正的產(chǎn)品價值與信心，這是應(yīng)對一切短期波動的基石。
其次，技術(shù)發(fā)展要“深”，我們正從“跟跑”邁向“并跑”與“領(lǐng)跑”。以再生材料為例，我們在細分領(lǐng)域已躋身全球前列。但技術(shù)領(lǐng)先只是第一步，更深層的是與臨床的融合。我們通過解剖交流會發(fā)現(xiàn)，醫(yī)生對底層原理的鉆研熱情極高。這說明，未來的競爭不僅是產(chǎn)品之爭，更是“產(chǎn)品+深度教育”的系統(tǒng)賦能之爭，必須將創(chuàng)新與專業(yè)的醫(yī)生教育深度融合，才能釋放技術(shù)的全部臨床價值。
最后，市場策略要“準”，關(guān)鍵在于解決真實、未滿足的臨床痛點，以此開創(chuàng)新的增量市場，而非在紅海中內(nèi)卷。例如，針對傳統(tǒng)材料“不可降解”的顧慮，新一代產(chǎn)品的核心方向是實現(xiàn)“安全可控的完全降解”，并需長期安全數(shù)據(jù)作為支撐。產(chǎn)品的價值主張應(yīng)圍繞為醫(yī)生和消費者提供不可替代的解決方案來構(gòu)建，這才是品牌的終極護城河。真正的增長，是與機構(gòu)攜手，共同把滿足新需求的“蛋糕”做大。
歸根結(jié)底，穿越周期的信心來自于創(chuàng)造可持續(xù)的真實價值。行業(yè)的未來，始終由更好的產(chǎn)品、更專業(yè)的賦能和更健康的生態(tài)所驅(qū)動。堅守研發(fā)初心，深化臨床賦能，通過價值創(chuàng)造贏得長久信任，是我們堅信的路徑。 ? ?
深圳陽光醫(yī)美集團股份有限公司董事長 王曉瀘：醫(yī)美進入高質(zhì)量增長期，機構(gòu)生存依賴“內(nèi)功”與“上游優(yōu)選”
楊德勇：您今年的感受是什么？作為資深的前輩接下來機構(gòu)會面臨什么挑戰(zhàn)和壓力，您計劃怎么做，期待上游你特別想跟他們說的是哪些？
王曉瀘：我聽到的感受應(yīng)該是今年的整個市場比去年更難，總的來說就像最近兩年經(jīng)常講的中國處于百年未有之大變局，醫(yī)美也處于最近10年、20年以來大的變局中間。
醫(yī)美機構(gòu)面臨的核心挑戰(zhàn)在于如何實現(xiàn)可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。其中一個結(jié)構(gòu)性難題是醫(yī)美作為醫(yī)療服務(wù)業(yè)，具有典型的“規(guī)模不經(jīng)濟”特性。這也解釋了為何當前市場上鮮有真正跑通的、成功的輕醫(yī)美連鎖品牌模式。對此，一種可行的破局思路并非傳統(tǒng)的外延式擴張，而是“反向擴張”：通過集中資源，在特定區(qū)域或品類上形成局部規(guī)模優(yōu)勢，以此換取更強的市場議價能力和運營效率。
這一策略直接體現(xiàn)在機構(gòu)對上游供應(yīng)商的合作標準上。如今，機構(gòu)的采購邏輯已發(fā)生根本性變化。首先，“證照合規(guī)”是絕對底線，任何擦邊球產(chǎn)品都已不在考慮范圍。其次，在合規(guī)基礎(chǔ)上，產(chǎn)品必須擁有清晰的、可被感知的“差異化”價值點。面對玻尿酸等品類已逾百款的同質(zhì)化競爭，缺乏差異點即意味著缺乏競爭力。
更重要的是，機構(gòu)期待上游品牌提供的遠不止一個產(chǎn)品，而應(yīng)是一套完整的“解決方案”。這包括對機構(gòu)運營的支持、對顧客生活方式的洞察與結(jié)合，以及最終幫助機構(gòu)更好地服務(wù)顧客的能力。此外，“嚴格的價格管控體系”已成為機構(gòu)選擇合作時權(quán)重極高的因素。
基于以上標準，領(lǐng)先的機構(gòu)已開始主動優(yōu)化供應(yīng)鏈，其典型做法是大幅縮減SKU，集中采購資源于少數(shù)同時滿足“合規(guī)、差異化、解決方案、強控價”四要素的核心產(chǎn)品。?
珂瑞康生物醫(yī)美事業(yè)部總經(jīng)理 謝杰：“國民級”膠原——價格親民+高質(zhì)量
楊德勇：今年最大的感受是什么？珂瑞康作為獲得膠原蛋白相關(guān)資質(zhì)認證的企業(yè)之一，將如何避免陷入單純的價格戰(zhàn)？又該如何實現(xiàn)差異化呢？
謝杰：作為企業(yè)經(jīng)營者，我感受到今年醫(yī)美大家都在說難，但我覺得是機遇與挑戰(zhàn)并存，尤其在膠原蛋白的賽道是機遇大于挑戰(zhàn)，對企業(yè)來說我們一直在堅持長期主義，怎么通過好的交付讓消費者去買單。回顧中國和全球醫(yī)美的差異，盡管我們認為如今的醫(yī)美利潤在下降，但相比中國傳統(tǒng)的行業(yè)，醫(yī)美的毛利潤還是可以的。
首先先說價格的問題，一旦陷入“價格戰(zhàn)”，結(jié)局只能是機構(gòu)與企業(yè)雙輸。要做到避免“價格戰(zhàn)”，我認為第一合理定價很重要，其次便是價格管控的問題。珂?？狄恢眻猿帧皣衲z原”的定位——價格親民，但追求高質(zhì)價比和性價比，不讓大家因為“膠原貴”“維持短”而放棄嘗試；在上市后，為避免出現(xiàn)不可控的機構(gòu)“私自降價”，我們團隊也堅持24小時全天候不斷地在線上監(jiān)控價格，以保證平臺上的機構(gòu)不打“價格戰(zhàn)”。我們團隊的最終愿景是讓更多人用得起優(yōu)質(zhì)活性動物膠原。
而為了實現(xiàn)差異化，我們團隊采取了諸多舉措。第一，價格實現(xiàn)高質(zhì)量與高性價比；第二，圍繞醫(yī)生咨詢、運營細節(jié)等給予機構(gòu)充分的賦能；第三，降低了機構(gòu)的準入門檻，希望中小機構(gòu)、個人診所同樣用得起這個產(chǎn)品。多重舉措以保證我們的產(chǎn)品在市場上具有一定的差異化與競爭力。
華熙生物藥械線市場部總經(jīng)理張向飛：當行業(yè)“內(nèi)卷”加速，如何以“長期主義”重建價值？
楊德勇：面對“內(nèi)卷”加劇和價格戰(zhàn)盛行的行業(yè)現(xiàn)狀，您作為市場負責(zé)人最深切的觀察是什么？像華熙生物這樣的頭部企業(yè)，又將通過哪些核心策略來破局，塑造不可替代的品牌價值？
張向飛：我們最核心的觀察是，行業(yè)正加速走向“兩極分化”，且消費決策日益“化妝品化”。消費者，尤其是在輕醫(yī)美領(lǐng)域，越來越看重品牌。市場格局快速分化為“領(lǐng)跑者”和“跟跑者”，前者憑借品牌與綜合價值構(gòu)建壁壘，后者則多陷入同質(zhì)化與價格戰(zhàn)的被動局面。
面對這種環(huán)境，尤其在擁有上百張證照的水光紅海市場，我們的破局策略是一套組合拳：差異化產(chǎn)品矩陣 + 堅定的C端品牌教育。
當前市場普遍感到“內(nèi)卷”，其本質(zhì)是流量紅利消退后，品牌增長遭遇了認知瓶頸。許多品牌困于精準流量的“投流-種草”循環(huán)，卻難以突破圈層，從“網(wǎng)紅品牌”躍升為擁有廣泛公眾認知的品牌。這背后是一個關(guān)鍵誤判：高估了精準流量的作用，而低估了在社會主流人群中建立廣泛共識的價值；高估了單次互動的新鮮感，而低估了重復(fù)觸達對心智的固化力量。
醫(yī)美行業(yè)尤為如此。無論是新的醫(yī)療器械品牌，還是生美產(chǎn)品，常常面臨一個現(xiàn)實：B端渠道不缺產(chǎn)品，但說服機構(gòu)更換現(xiàn)有供應(yīng)商體系異常困難。傳統(tǒng)的“搞渠道”思路正在失效。破解之道在于“搞定消費者比搞定渠道更重要”。通過直接面向消費者（C端）進行飽和式的品牌溝通，在教育市場、建立品類標準認知的同時，能夠反向賦能機構(gòu)，將雙方的博弈關(guān)系轉(zhuǎn)化為由消費者需求拉動的良性合作。
建立公眾品牌認知，需要選擇具有“確定性”的傳播場域。消費者的注意力極度碎片化，但在其每日必經(jīng)的封閉性生活空間（如電梯）中，品牌信息能夠以高頻、強制觸達的方式，完成對主流人群的集中影響。這種“中心化種樹”與線上“碎片化種草”相結(jié)合，構(gòu)成了穩(wěn)固的品牌傳播組合。其核心邏輯是：通過線下媒體形成品牌心智的“樹干”與廣泛認知，再通過線上內(nèi)容進行場景延伸和海量“枝葉”擴散，即“1（品牌硬廣）+ N（場景內(nèi)容）+ X（海量種草）”模式。
在具體執(zhí)行層面，數(shù)字化使品牌傳播變得可精準、可歸因、可優(yōu)化。例如，通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)識別醫(yī)美潛在客群聚集的社區(qū)進行定向投放；廣告曝光后，可追蹤目標人群在電商平臺的搜索、轉(zhuǎn)化率變化，衡量品牌廣告對銷售的實際“助攻”效果。對于本地醫(yī)美機構(gòu)，“本地推”模式則能圍繞機構(gòu)周邊數(shù)公里范圍進行精準引流，將品牌曝光直接轉(zhuǎn)化為到店咨詢的潛在客源，實現(xiàn)品效合一。
總之，在人口紅利消失、消費預(yù)期波動的背景下，醫(yī)美品牌與機構(gòu)的增長思維需實現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變：從單純追逐流量，轉(zhuǎn)向構(gòu)建穩(wěn)固的品牌心智；從艱難渠道博弈，轉(zhuǎn)向直接贏得消費者認同。通過“中心化引爆”與“數(shù)字化精準”相結(jié)合的方式，在消費者不變的日常生活軌跡中，建立品牌“確定性”的認知優(yōu)勢，或許是應(yīng)對市場內(nèi)卷、開創(chuàng)可持續(xù)增量的關(guān)鍵路徑。
在當前的AI時代下，我們面對的已不僅僅是同行競爭或內(nèi)部效率的挑戰(zhàn)，更關(guān)鍵的是顧客認知能力的快速進化。AI技術(shù)的快速普及讓消費者能夠迅速獲取專業(yè)信息，甚至自行生成治療方案，從而更加理性、審慎地選擇服務(wù)機構(gòu)。
如果機構(gòu)無法在專業(yè)深度與個性化解決方案上超越顧客的認知，信任將難以建立，復(fù)購更無從談起。因此，構(gòu)建顧客信任、實現(xiàn)持續(xù)復(fù)購，成為機構(gòu)發(fā)展的第一性原理。
而這一轉(zhuǎn)變要求我們醫(yī)美從業(yè)人員必須打破過去的某些固有認知。以前，醫(yī)美行業(yè)高度依賴醫(yī)生和咨詢師的經(jīng)驗，許多人認為“經(jīng)驗比數(shù)據(jù)更重要”；然而，在信息高度透明的今天，僅憑個人經(jīng)驗和口頭交流已很難獲得顧客的深度認同。
機構(gòu)需要通過構(gòu)建系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)能力，將每一次顧客到訪、每一次溝通、每一次皮膚檢測都轉(zhuǎn)化為可分析、可復(fù)用的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，從而實現(xiàn)服務(wù)的可標準化與人才的可復(fù)制化。這也意味著，醫(yī)美機構(gòu)必須從“經(jīng)驗驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，才能更好的滿足消費者的需求。
另一個值得注意的是，過去不少機構(gòu)試圖通過擴充SKU來覆蓋所有潛在需求，結(jié)果往往導(dǎo)致運營分散、資源效率低下；如今在AI的支持下，真正的競爭力應(yīng)體現(xiàn)在能否通過精準診斷與數(shù)據(jù)分析，為顧客篩選出真正適合的“個性化”項目，并提供深度匹配的解決方案。
我們具體來看，機構(gòu)如果希望構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的服務(wù)體系，可以從以下三個方面展開：首先是全鏈路數(shù)據(jù)采集，即從顧客首次觸達開始，全面記錄其行為軌跡、溝通內(nèi)容與皮膚狀態(tài)，形成完整的用戶畫像；其次是全生命周期運營，通過數(shù)據(jù)持續(xù)追蹤顧客需求變化，在不同階段提供相應(yīng)服務(wù)，有效延長顧客的價值周期；最后是個性化方案輸出，借助AI將多維數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為“一人一策”的定制方案，通過可視化呈現(xiàn)幫助顧客理解自身問題，從而建立基于客觀數(shù)據(jù)的專業(yè)信任。
面對這樣“全新”的AI市場環(huán)境，醫(yī)美機構(gòu)——尤其是中小型機構(gòu)更應(yīng)該主動擁抱數(shù)據(jù)化與智能化，從而通過更精準的運營與更個性化的服務(wù)，在信任與價值的閉環(huán)中構(gòu)建可持續(xù)的發(fā)展路徑。
我們希望，小膚科技能夠幫助醫(yī)美人更好的擁抱AI時代。
大家好，我是 ExoCoBio 的 CEO 兼首席技術(shù)官趙柄成。今天很高興能在這里與大家探討外泌體技術(shù)的前沿進展與應(yīng)用前景。
作為該領(lǐng)域的早期探索者之一，ExoCoBio 基于超過 230 萬例臨床案例的積累，并結(jié)合已發(fā)表的 53 篇科研文獻，不斷為行業(yè)提供兼具科學(xué)依據(jù)與實踐參考的洞察。
外泌體是細胞分泌的納米級囊泡，富含蛋白質(zhì)、脂質(zhì)和核酸等多種生物活性成分。其作用機制主要圍繞三大核心功能：抗衰老、細胞修復(fù)與抗炎。
近年來，隨著再生醫(yī)學(xué)及非手術(shù)療法的快速發(fā)展，外泌體憑借其非侵入性、有機來源與良好生物相容性，正逐漸成為醫(yī)美領(lǐng)域一個重要的發(fā)展方向。
在技術(shù)應(yīng)用層面，外泌體可通過涂抹、或結(jié)合光電儀器、微針等方式進行遞送。目前，它已被廣泛應(yīng)用于皮膚屏障修復(fù)、疤痕淡化、黃褐斑改善、生發(fā)治療以及炎癥后修復(fù)等多種適應(yīng)癥。研究表明，外泌體中攜帶的特定 miRNA 及其他活性分子，能夠有效促進皮膚修復(fù)、抑制黑色素生成、加速創(chuàng)面愈合，并在脫發(fā)干預(yù)、銀屑病管理等臨床難題中展現(xiàn)出潛在價值。
此外，外泌體表面的特定蛋白（如 CD73）及其內(nèi)容物（如 SPHK1）在抗炎與組織再生中的作用機制，也已得到多項文獻的支持與驗證。
從行業(yè)整體發(fā)展來看，外泌體與激光、微針等現(xiàn)有技術(shù)的聯(lián)合應(yīng)用，正不斷拓展其臨床使用場景。多項臨床觀察證實，外泌體在疤痕修復(fù)、術(shù)后抗炎、皮膚質(zhì)地提升等方面，具備可觀的輔助治療效果。隨著相關(guān)專利布局的完善與臨床案例的持續(xù)積累，外泌體技術(shù)有望在醫(yī)美與皮膚醫(yī)學(xué)領(lǐng)域扮演愈加關(guān)鍵的角色。
ExoCoBio 作為較早投身該領(lǐng)域的企業(yè)，已建立起符合藥品生產(chǎn)標準的外泌體生產(chǎn)體系，并持續(xù)推動與全球?qū)＜业呐R床研究合作。我們認為，外泌體不僅代表了一類創(chuàng)新產(chǎn)品，更是一條融合再生醫(yī)學(xué)與日常護膚的新技術(shù)路徑，其未來發(fā)展值得行業(yè)長期關(guān)注與共同推進。
欣可麗美學(xué)產(chǎn)品總監(jiān)郭昱麟：在“再生針劑”同質(zhì)化競爭中，如何守護品牌的長期價值
陳斌煌：你們怎么做到讓機構(gòu)持續(xù)認同少女針的獨特性，避免泛化成為一個普通的再生填充劑？欣可麗美學(xué)如何做好控價或者品牌的價值呈現(xiàn)給機構(gòu)或者市場？
郭昱麟：對于已建立市場認知的成熟品牌而言，核心挑戰(zhàn)并非來自產(chǎn)品本身，而在于如何避免在激烈的同質(zhì)化競爭中，其獨特價值被市場“泛化”，最終被簡單地歸類為一種普通的再生填充劑。
從品類開創(chuàng)到心智深耕
一個品牌的完整生命周期，恰是市場從啟蒙到成熟的縮影。對于先發(fā)品牌而言，其核心任務(wù)已從“品類教育”轉(zhuǎn)向“價值深挖”。關(guān)鍵在于，向所有利益相關(guān)方——包括求美者、醫(yī)生與機構(gòu)合作伙伴——持續(xù)傳遞并夯實清晰、獨特的品牌記憶點。沒有明確的價值主張，便難以在擁擠的市場中持續(xù)占據(jù)用戶心智。
構(gòu)建穩(wěn)固的“價值三角”
用戶側(cè)：以需求變化為導(dǎo)向。當前的經(jīng)濟環(huán)境與五年前已大不相同，消費者更為理性與謹慎。品牌需要敏銳洞察用戶真實需求與消費習(xí)慣的變化，并以此調(diào)整市場策略。尤其在消費預(yù)期波動的周期中，堅持“用戶為王”，圍繞其核心關(guān)切提供確定性的解決方案，是品牌建立長期信任的基礎(chǔ)。
醫(yī)生側(cè)：以安全高效交付為核心。 醫(yī)生的臨床操作是品牌價值最終的實現(xiàn)環(huán)節(jié)。面對同樣的產(chǎn)品，與醫(yī)生共同探索更高效、更安全的創(chuàng)新注射方案與適應(yīng)證，優(yōu)化單次治療的效果與體驗，能夠直接提升求美者滿意度。優(yōu)秀的臨床案例，本身就是最有力的品牌宣傳。
品牌側(cè)：以全程質(zhì)量管理為基石。 在渠道管理與價格維護層面，除了傳統(tǒng)的管控措施，引入如UDI（唯一設(shè)備標識）等源于制藥行業(yè)的全程質(zhì)量追蹤體系，能夠確保產(chǎn)品從出廠到使用的每一環(huán)節(jié)都可追溯。這不僅強化了產(chǎn)品的“醫(yī)療屬性”與安全性背書，也為渠道的規(guī)范化管理提供了技術(shù)支撐。
趨勢：從產(chǎn)品競爭到系統(tǒng)價值競爭
未來，再生材料市場的競爭將超越單純的產(chǎn)品參數(shù)對比，進入系統(tǒng)化的品牌價值競爭階段。品牌需要構(gòu)建一個涵蓋精準用戶洞察、醫(yī)生技術(shù)賦能、嚴格質(zhì)量管控與持續(xù)心智溝通的完整生態(tài)。其目標不再是簡單地銷售一支針劑，而是成為醫(yī)生信賴的臨床解決方案伙伴，以及求美者心中針對特定問題、安全有效的確定性選擇。唯有如此，品牌才能在快速迭代的市場中穿越周期，守住自身獨特的價值領(lǐng)地。
美麗田園投資者關(guān)系總監(jiān)陸平：行業(yè)整合期，美麗田園的發(fā)展機遇與并購邏輯
陳斌煌：美麗田園在兩年內(nèi)連續(xù)收購奈瑞兒和思妍麗，門店數(shù)量將激增至734家。但在這背后，是否意味著集團自身內(nèi)生增長已觸及天花板，利用擴大規(guī)模實現(xiàn)業(yè)績增長會更容易一些？
陸平：針對您的兩個問題：第一個問題答案是不然，第二個是當然。首先我們從宏觀層面來看，如今在當前宏觀環(huán)境面臨挑戰(zhàn)的背景下，行業(yè)普遍感受到壓力，但挑戰(zhàn)往往與機遇并存。尤其是對于龍頭企業(yè)而言，當下正是我們把握時代機遇的絕佳時機。基于這一判斷，美麗田園自2023年1月上市后，明確將收并購作為未來增長的核心策略之一，并于次年完成了對奈瑞兒等品牌的收購。
那么，第二問題的答案也就呼之欲出了。以美麗田園為例，目前其市場規(guī)模已拉開與行業(yè)第二名的差距，領(lǐng)先幅度達到十倍以上。這一優(yōu)勢使公司在面對上游供應(yīng)商時，擁有更強的議價能力；在今年美容及醫(yī)美上游競爭加劇的背景下，規(guī)模效應(yīng)進一步轉(zhuǎn)化為實實在在的競爭壁壘。同樣，奈瑞兒在美麗田園的賦能下，開業(yè)首月即達成下半年業(yè)績目標，品牌協(xié)同效應(yīng)顯著；且凈利率從收購前的6%提升至今年上半年的10.4%，且預(yù)計持續(xù)向好。
至于美麗田園是否因自身增長觸達天花板而轉(zhuǎn)向并購——事實上，在過去兩年中，在線下行業(yè)普遍面臨同店增長乏力甚至下滑的困境時，美麗田園卻仍實現(xiàn)了6%的同店增長，足以看出我們的內(nèi)生增長動力依然存在。
而我們采取收并購的策略，不僅是我們外延擴張的手段，更是抓住行業(yè)整合機遇、應(yīng)對市場分化的重要戰(zhàn)略。通過整合優(yōu)質(zhì)資源、發(fā)揮協(xié)同效能，美麗田園正穩(wěn)步鞏固其行業(yè)龍頭地位，為持續(xù)增長注入新動力。
嵐至客戶運營部總監(jiān)李悅辰：深耕“醫(yī)養(yǎng)一體”，回歸用戶價值
陳斌煌：嵐至的霧光炮基于TPS無創(chuàng)透皮技術(shù)，已覆蓋全國百家機構(gòu)，但市場長期存在“無創(chuàng)等于無效”的偏見，從趨勢看應(yīng)如何扭轉(zhuǎn)這一認知？同時，嵐至定位高端并拓展高爾夫、滑雪等場景，在價格戰(zhàn)頻發(fā)的競爭環(huán)境中，品牌如何平衡高端溢價與市場拓展？此外，面對行業(yè)內(nèi)卷與用戶消費謹慎化，您對同行有何建議？
李悅辰：這三個問題恰恰反映了當前行業(yè)從技術(shù)認知、品牌定位到發(fā)展心態(tài)的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。
首先，關(guān)于“無創(chuàng)等于無效”的偏見，我們認為其扭轉(zhuǎn)源于消費者行為的根本演變。行業(yè)報告顯示，求美者正日益追求無創(chuàng)、無恢復(fù)期的美膚方案，這直接推動了輕醫(yī)美無創(chuàng)賽道成為增長引擎。嵐至的策略是回歸本質(zhì)——通過真實的技術(shù)差異化來驗證有效性。我們引入的醫(yī)療級霧化科技，能確保無創(chuàng)方式安全、精準地作用于真皮淺層。在實踐中，合作機構(gòu)反饋證實，霧光炮不僅提升了客戶的到店頻次與黏性，也為醫(yī)生提供了傳統(tǒng)有創(chuàng)手段之外的可靠工具，逐步打破“不破不立”的舊有觀念。
其次，在平衡高端定位與市場拓展方面，我們堅持以“醫(yī)養(yǎng)一體”為核心，構(gòu)建覆蓋院線修復(fù)與居家養(yǎng)護的全生命周期管理體系。這深刻呼應(yīng)了當代消費者對安全、便捷的深層需求。我們拓展高爾夫、滑雪等高端場景，正是因為這些客群極度注重短恢復(fù)期與品質(zhì)服務(wù)；通過場景化營銷，我們能直接觸達他們，并賦能合作機構(gòu)延伸服務(wù)鏈條。例如，客戶即使未到院，居家產(chǎn)品也能提供持續(xù)的護膚陪伴。這既強化了品牌的專業(yè)溢價，也深化了機構(gòu)與客戶之間的長期信賴關(guān)系。
最后，面對行業(yè)的波動與內(nèi)卷，我們的建議是：越是在充滿不確定性的時期，越應(yīng)回歸初心。嵐至始終秉持“霧化讓生活更美好”的理念，堅持技術(shù)為本、需求為先。行業(yè)的未來，需要所有參與者更聚焦于本質(zhì)——通過扎實的科學(xué)驗證與持續(xù)的場景創(chuàng)新，真正滿足消費者對安全、有效美膚的追求。唯有如此，才能共同推動行業(yè)走向更健康、更可持續(xù)的正向發(fā)展道路。
四環(huán)醫(yī)藥渼顏空間南中國區(qū)銷售總監(jiān)寧斯斯：堅守專業(yè)化，以全矩陣產(chǎn)品應(yīng)對分層市場需求
陳斌煌：在醫(yī)美市場競爭日趨激烈、消費者行為更趨理性的環(huán)境下，四環(huán)醫(yī)藥渼顏空間作為行業(yè)參與者，如何基于自身優(yōu)勢制定差異化的市場破局策略？特別是在華南片區(qū)，公司將如何平衡核心城市與下沉市場的布局，并借助現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)推動新品上市？此外，對于醫(yī)美行業(yè)的整體發(fā)展，有何思考或建議？
寧斯斯：四環(huán)醫(yī)藥渼顏空間的差異化策略核心在于向內(nèi)審視并發(fā)揮自身獨特優(yōu)勢。我們依托集團多年制藥底蘊所積累的專業(yè)技術(shù)力，構(gòu)建了從產(chǎn)品研發(fā)到服務(wù)的完整能力體系，這為應(yīng)對市場挑戰(zhàn)奠定了堅實基礎(chǔ)。在戰(zhàn)略層面，我們摒棄單一聚焦或盲目下沉的取舍，而是采取“雙輪驅(qū)動”模式：在核心城市深化品牌建設(shè)與市場深耕，以提升影響力；同時，依托成熟團隊賦能，向下沉市場進行滲透，以擴展覆蓋面。這一策略旨在通過全品類產(chǎn)品矩陣，靈活滿足華南區(qū)域不同層級的需求，實現(xiàn)機構(gòu)、用戶與廠家的三方共贏。
關(guān)于新品推廣，我們建立的全國性醫(yī)美渠道網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮著重要作用。這一網(wǎng)絡(luò)具有多重戰(zhàn)略價值：其一，顯著降低渠道重建成本，使新品能快速在合作緊密的機構(gòu)落地，縮短上市周期；其二，高效解決市場信任問題，合作伙伴基于對四環(huán)品質(zhì)的認可，對新品的動銷與推廣配合度更高；其三，實現(xiàn)終端資源復(fù)用，醫(yī)生與咨詢團隊熟悉品牌運作邏輯，能更快適應(yīng)新品定位。這些優(yōu)勢使我們能持續(xù)、穩(wěn)健地推出新品，鞏固市場陣地。
對于行業(yè)未來，我們認為醫(yī)美應(yīng)始終堅守“以醫(yī)為本”的初心，朝著專業(yè)化、規(guī)范化方向持續(xù)前進。作為上游廠家，我們希望通過產(chǎn)品創(chuàng)新與渠道協(xié)作，推動行業(yè)生態(tài)健康發(fā)展。中國醫(yī)美市場潛力巨大，唯有回歸醫(yī)療本質(zhì)，道路才能越走越寬。
北京澳瑪星光國際醫(yī)療連鎖負責(zé)人 魏璐：消費理性化趨勢下，醫(yī)美機構(gòu)如何重塑運營邏輯？
陳斌煌：我們注意到澳瑪星光一直定位在中高端消費人群，那市場上一直在說“有錢人依舊很有錢、很有需求”，那針對這一說法你認為是否真的是這樣？今年你們感受到這部分人群最直接的變化是什么？帶給你們的沖擊又是什么？
魏璐：關(guān)于“有錢人依舊很有錢、很有需求”這句話，我只認同一半；可以看到目前雖然需求依然存在，但可以發(fā)現(xiàn)消費者變得更加理性了。
從行業(yè)整體來看，客單率確實有所降低，許多機構(gòu)的經(jīng)營節(jié)奏不再如以往緊湊。這一現(xiàn)象背后，既有宏觀環(huán)境影響，也源于消費者自身消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。市場正從高速增長階段，逐步過渡到理性和精細化運營階段。
如今消費者的消費路徑已然發(fā)生了變化。在消費前端，可以看到顧客決策周期明顯拉長，他們會對機構(gòu)進行充分考察與比較。然而，一旦做出選擇，到院意向往往更為明確和堅定。這說明建立專業(yè)信任已成為獲客的核心。
而在消費后端，我發(fā)現(xiàn)顧客如今不僅僅關(guān)注的是即刻效果，更在意治療的持久性、安全性以及自然度。因此，機構(gòu)服務(wù)的重點不應(yīng)該局限于單次治療，而是應(yīng)該延伸至消費者全生命周期的管理。
面對這一趨勢，醫(yī)美機構(gòu)更需要積極構(gòu)建長期客戶關(guān)系管理體系，通過專業(yè)服務(wù)和持續(xù)價值輸出，贏得理性消費者的深度信任，從而在變化的市場中建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
文章來源：醫(yī)美行業(yè)觀察
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